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特集3.人材育成の強化~女性活躍推進・次世代リーダー育成~

女性活躍推進法への対応である5ヶ年計画

 2016年4月の女性活躍推進法の施行に際しては、今まで女性管理職育成プログラムとして進めてきたステップアップ研修「女性管理職研修」での成果、女性管理職増加率向上などを踏まえ、改めて現状把握および課題分析を実施し、2021年までの5ヶ年の行動計画を策定しました。
 2021年までに一般職から管理職に昇格する女性の比率を15%にすること、および厚生労働省からの「えるぼし」の認定を目標としています。また経費削減、業績向上などの実績を上げ、会社に貢献できる管理職の育成を目指しました。
 初年度は、現状の女性管理職のレベルアップを図るために、本社の女性管理職17名を対象に研修を実施しました。それぞれの業務の中で改善テーマを決め事業計画を作成し、計画に沿って毎月進行状況の報告を行い、報告内容を基に社外取締役がチェックしながら計画の進捗管理をしました。
 最終的に業務改善成果を報告書にまとめて、それぞれの取り組みを役員に報告する発表会を開催しました。結果としては、経費削減、粗利益の向上に加え、横のつながりの構築やモチベーション向上など大きな成果と波及効果が得られました。

次世代リーダー育成へ

 企業の持続的な成長には、女性だけでなく、すべての従業員に対しての育成が必要との観点から、今まで進めてきた女性管理職育成プログラムをベースに、「次世代リーダー育成プログラム」をスタートさせました。
 本社では2016年に行った女性管理職のレベルアップ研修を「次世代リーダー育成プログラム」に発展させ、女性管理職17名はそのまま継続し、2017年は管理職以外の男女社員13名(男性6名)を加え30名で活動を開始しました。前年同様に、それぞれの業務の中で改善テーマを決め成果の検証を行いました。
 また各店舗では、男女複数の次世代リーダーを配置して従業員の教育などを行いました。次世代リーダーは店舗内で販売実績が高く、社内評価も高い社員またはパートから選抜を行っており、育成社員や入社3ヶ月未満のパート、アルバイトとチームを組んでいます。
 次世代リーダーは将来の管理職になるべく、上長からのOJT指導を受けながら各種指導ツールを用い、「生産性の向上」、「CS・ES向上」、「人材の定着率向上」といった主に人材育成に関わる管理項目を中心に、上長に相談しながら現状を分析し、課題を見つけ、育成計画を自らが考え作成しました。その計画を実行・検証し、課題に継続的に取り組むことで次世代リーダー自身もレベルアップします。その他にも、育成社員の就業や健康管理、パートやアルバイトの採用面接の立ち会い、初動教育の実施、モチベーションの向上など、多様な雇用形態の人材が活躍できるような職場環境整備に努めています。その中でチームとしての成果に対して評価が行われます。

次世代リーダーの成果と波及効果

 本社では、2016年にプログラムを経験した管理職が、今年度より新たに加わったメンバーに対してOJTで教えたことでさらなる成長が見られ、経費削減、粗利益の向上などの成果も1年目を大きく上回りました。次世代リーダーは毎月の実績検証のほかに、定期的な活動内容の報告会を行っています。6ヶ月に一度、山田会長、一宮副会長、桑野社長の3名をはじめ社外取締役を含め、本社の次世代リーダーとその上長、店舗からの代表チームが参加した定期活動報告会で、各自の目標設定に対しての原因分析、対策行動、効果検証などの内容をまとめて報告しました。
 また店舗での業績改善傾向の事例を広めるため、それぞれのチームの取り組みを聞く機会を作りました。その中で全国61エリアの代表チームを選び、ブロック大会、全国大会を行い、優秀な次世代リーダーチームを決定します。選抜された次世代リーダーチームは、全国から集まり開催される営業方針確認会議にて取り組み成果の発表を行います。
 このようにヤマダ電機グループでは、PDCAを回し社内への周知を広めながら、各店舗で「次世代リーダー育成プログラム」を実施し、さまざまな取り組みを通じて、今後の管理職育成と業績向上を目指しています。

次世代リーダー育成 定期活動報告会の様子

ヤマダ電機グループの強みである「現場主義」を活かします

 私は女性活躍推進、次世代リーダー育成の管理者として進捗や状況確認、報告書の提出などを行うとともに、1年目の本社女性管理職研修にも加わっています。また定期活動報告会にも参加し、実際に行った研修の一部を参加者に紹介しながら、次世代リーダーたちの描く目標などを確認しています。女性のみならず管理職の育成とフォローは重点的に行っていく方針で、悩むことが多い管理職に対してどの程度改善できるかを考えています。
 またヤマダ電機グループは「現場主義」を強みとする会社であるため、現場の意見を吸い上げて活用することが重要です。そのために、店舗に行ってミーティングを行い動機付けし、さらに女性だけで話す場を設けて女性特有の問題などを引きだすことなども行い、次世代リーダー育成プログラムとしてパートやアルバイトを育てる仕組みをブラッシュアップしていきたいと思います。
 働き方改革の動きもあり、働きやすい環境の整備が重要だと考えています。そのために福利厚生制度の充実を図り、その運用が円滑に進むための周知を行うことにより、働きやすい環境を整え、男女を問わず誰もが「本当に勤めて良かったと思える会社」にしていきたいと思います。

駒生店をエリアで一番の店にすることを目指します

 私は2003年にパソコンセミナー講師のアルバイトで駒生店に入り、営業補助、営業の契約社員を経て正社員になり、コーナー長、小商圏店舗を経験した後、駒生店に戻り主任となりました。
 入社当時は休みが取りにくい、女性はレジをやっていれば良いといった風潮があり、頑張ってもなかなか評価されず悔しい思いをした時期もありました。一般職では店全体を変えることは難しく、自分が管理職になって店を変えたいとの思いがあり管理職を目指しました。そのような中、エリア長に頑張っている姿を認めていただき、2017年4月に主任になることができました。ヤマダ電機には、男女やパート、アルバイトに関係なく活躍できる制度や機会があると思います。
 管理職になると、部門の結果を問われるため大変なことも多いですが、達成できた時の充実感は大きく、アルバイトを含む店舗従業員とともに、良い雰囲気で業務を行っています。女性だからこそ生活に密着した提案、女性ならではの視点で売り場をよりよく改善できることもあると思っています。将来的には駒生店を売上や指導面においてエリアで一番の店にしたいと考えており、個人的には店長、または本部勤務を目指しています。